Kurz gesagt: In Private Equity entsteht Wert heute weniger durch Finanzierungshebel als durch operative Wertsteigerung. Ob Buy-and-Build, Integration nach dem Closing oder Vorbereitung auf den Exit: Jeder Wertsteigerungsplan braucht ein Management, das ihn umsetzen kann. Dieser Beitrag zeigt, wie Fonds die Wertsteigerung organisieren, welche Rollen in Portfoliounternehmen entscheidend sind und warum das Management spätestens beim Exit den Ausschlag gibt.
Value Creation statt Leverage
Viele Investoren waren in der Niedrigzinsphase vom finanziellen Hebel ihrer Investitionen verwöhnt; die Performance der Unternehmen musste vor allem stabil sein. Heute lässt sich der Wert eines Unternehmens vor allem durch Value Creation steigern: Innovation, Kostenmanagement und Digitalisierung. Warum sich der Fokus verschoben hat, beschreiben wir in Value Creation statt Leverage.
Auch der Markt verändert sich. In der DACH-Region fließt weniger Fremdkapital in Buyouts, der Eigenkapitalanteil und damit die Verantwortung steigen, und mit vermögenden Privatpersonen und Family Offices kommen neue Investoren hinzu. Einen Überblick geben 6 Trends im Private Equity und Family Offices als neue Finanzmacht.
Wann Value Creation zur Führungsfrage wird
Typische Anlässe, in denen die Führung über den Erfolg des Investments entscheidet:
- Ein neuer Wertsteigerungsplan nach dem Closing
- Buy-and-Build und Add-on-Akquisitionen
- Integration nach einer Akquisition
- Ein Wachstums- oder Internationalisierungsschritt
- Die Vorbereitung auf den Exit
Nach einer Übernahme stellt sich schnell die Frage, ob das vorhandene Management den Wertsteigerungsplan umsetzen kann. Lücken in der Führung kosten Zeit im Haltezeitraum und werden spätestens in der Due Diligence sichtbar.
Wie Fonds die Wertsteigerung organisieren
Kaum ein Thema wird im Private Equity so intensiv diskutiert wie die Frage, wie die Wertsteigerung der Portfoliounternehmen organisiert werden soll. Welches Modell passt, hängt von Kultur, Strategie und Ressourcen des jeweiligen Fonds ab, und die Wahl des Modells bestimmt mit, welche Kandidaten die richtigen sind. Die gängigsten Ansätze haben wir in einer eigenen Reihe beschrieben:
- Operating-Team-Modell: ein eigenes operatives Team des Fonds unterstützt die Portfoliounternehmen.
- Industrial-Advisor-Modell: erfahrene Branchenexperten begleiten die Wertsteigerung in der Haltephase.
- Kombiniertes Modell: das Operations-Team arbeitet bei großen Transformationen gemeinsam mit einem Transformationsteam.
- Von-der-Wiege-zur-Bahre-Modell
Einen Einstieg in das Thema gibt Value Creation im Private Equity. Ob Führungskräfte für Operating Teams so speziell sein müssen, dass sie sich grundlegend von anderen Managern unterscheiden, diskutieren wir in Geeignete Kandidat:innen für Operating Teams.
Die Schlüsselrollen im Portfoliounternehmen
CEO und Geschäftsführung
Die Geschäftsführung trägt den Wertsteigerungsplan. Gefragt sind Persönlichkeiten, die aus Strategie, Kapital und Daten echte Ergebnisse machen, nicht nur Präsentationen. Warum wir dabei eher nach Ecken und Kanten als nach perfekten Lebensläufen suchen, steht in Private Equity braucht keine perfekten Lebensläufe. Und warum sich eine Wachstumsphase nach dem Turnaround oft eine andere Führung wünscht, in Vom Turnaround zurück ins Wachstum.
CFO mit Private-Equity-Erfahrung
Der CFO eines Portfoliounternehmens arbeitet mit Leverage, Covenants und engen Reporting-Zyklen. In wirtschaftlich schwierigen Phasen wird diese Rolle besonders anspruchsvoll. Was gute Private-Equity-CFOs auszeichnen, behandelt unsere Reihe: So kommen Sie auf den Suchradar, Kosten, Leverage, Covenants und Das Profil vor dem Exit.
Verantwortliche für Integration und PMI
Nach einer Akquisition entscheiden die ersten Monate. Auch hochkarätige Besetzungen scheitern, wenn Rolle, Mandat und Erwartungen nach der Fusion unklar bleiben. Mehr dazu in Warum die besten C-Level-Besetzungen nach Post-Merger-Integrationen scheitern.
Operating Partners, Value Creation Manager und Industrial Advisors
Je nach Modell des Fonds braucht es Operating Partners und Operating Teams, Value Creation Manager oder Industrial Advisors und Beiratsmitglieder, die die Wertsteigerung aus Sicht des Investors vorantreiben.
Typische Fehler bei Besetzungen im Portfolio
Die Ursachen gescheiterter Besetzungen in Portfoliounternehmen ähneln sich. Die häufigsten, die wir in Mandaten sehen:
- Das Profil beschreibt die Vergangenheit. Branchenerfahrung, Führungsspanne und Track Record sind sauber aufgeschrieben, die eigentliche Aufgabe der nächsten Jahre aber nicht. Warum das ein Hauptgrund für gescheiterte C-Level-Besetzungen ist, zeigt dieser Beitrag.
- Branchenerfahrung wird überschätzt. Die Forderung nach 15 Jahren in derselben Branche verengt den Markt und kann gerade dort bremsen, wo das Geschäftsmodell sich ändern soll (15 Jahre Branchen-DNA).
- Der Star aus dem Netzwerk. Ein prominenter CEO, der in einem anderen Umfeld erfolgreich war, passt nicht automatisch zu einem Mittelständler in einer kritischen Phase. Wie teuer das werden kann, beschreibt Der falsche CEO kostet Sie 12 Monate.
- Unklare Prioritäten im Board. Hören Kandidaten in drei Gesprächen drei unterschiedliche Prioritäten, springen gerade die Besten ab, und zwar nicht wegen des Gehalts (CEOs springen nicht wegen des Gehalts ab).
- Ein zäher Prozess. Lange Abstimmungsschleifen kosten im Haltezeitraum Zeit und verlieren Kandidaten. Viele steigen aus, bevor überhaupt ein Angebot kommt (50 Prozent der Kandidaten steigen aus, Geschwindigkeit ist ein Leadership-Signal).
Leadership ist die kritischste Variable der Exit-Gleichung
Im Carve-out oder in einer Reorganisation ist Führung kein Soft Skill. Investment-Cases scheitern, wenn nach Standing statt nach Umsetzungsstärke gesucht wird; wir nennen das die Konzern-Illusion (Wir suchen keine Dirigenten, sondern die Klavierträger).
Spätestens im Verkaufsprozess wird das sichtbar. Käufer sprechen über Multiple, Markt und Produkt, stellen am Ende aber eine Frage: Traue ich diesem Team zu, den Plan umzusetzen? Wir haben Transaktionen erlebt, bei denen die KPIs sauber waren und die Bewertung trotzdem fiel (Dein Exit steht und fällt mit deinem Management).
Exit-Readiness: das Management im Fokus
Vor einem Verkauf rücken Reporting, Equity Story und die Stabilität des Managements in den Fokus. Welche Qualifikationen das Management dafür braucht, beschreiben wir in Welche Qualifikationen im Management entscheidend sind, wie sich ein Portfoliounternehmen auf den Exit vorbereiten lässt, in So bereiten Sie Ihr Portfolio-Unternehmen optimal auf den Exit vor. Ein Leadership Assessment in der Due Diligence oder vor dem Verkauf zeigt frühzeitig, wo das Team stark ist und wo nachgebessert werden muss.
Diskrete Besetzung im Private-Equity-Umfeld
Schlüsselrollen in Portfoliounternehmen werden in der Regel nicht öffentlich ausgeschrieben. Nach unserer Beobachtung werden über 85 % der C-Level-Vakanzen im PE-Sektor geräuschlos besetzt; eine öffentliche Ausschreibung ist dort meist ein Zeichen von Zeitdruck. Wie eine diskrete Besetzung abläuft, zeigt Im PE-Umfeld ist eine öffentliche Ausschreibung meist ein Zeichen von Panik.
Häufige Fragen
Welche Rollen besetzt TALENTspy für Portfoliounternehmen?
CEO und Geschäftsführung, CFO mit Private-Equity-Erfahrung, Verantwortliche für Integration und PMI, Operating Partners und Operating Teams, Value Creation Manager, CFO für Exit-Readiness und Equity Story sowie Industrial Advisors und Beiratsmitglieder.
Bewertet TALENTspy auch das bestehende Management?
Ja. Im Leadership Assessment schätzen wir das Management in der Due Diligence und vor dem Verkauf ein.
Begleitet TALENTspy das Management nach der Besetzung?
Ja. Wir begleiten das Management in den ersten 100 Tagen und durch die Transaktion.
Wer betreut das Mandat?
Ein Partner, vertraulich, direkt und ohne Delegation.
Sie planen eine Akquisition, eine Integration oder den Exit und möchten über das Management sprechen? Sprechen Sie direkt mit einem Partner. Unsere Sicht auf Restrukturierung und Turnaround finden Sie unter Transformation.
