Folgende Geschichte, die sich so zugetragen hat:

Eine mittelständische Firma hat Probleme. Der Investor weiß es besser und beschließt, über sein eigenes Netzwerk einen nicht unumstrittenen Rockstar-CEO anzuheuern. Dieser hat in Deutschlands Hochphase einen Konzern sehr erfolgreich geführt.

Kurz nach Amtsantritt merkt der neue CEO: das Unternehmen steht deutlich schlechter da als angenommen. Markt/Technologie/Kunde/Wettbewerb – überall krankt es.

Er macht das, was wir alle machen: er vertraut auf seine Instinkte. Er holt alte Kollegen herein. Er hackt auf Lean-Production- und Kosten-Themen herum. Er weiß viel über Massenherstellung, aber wenig über Auftragsfertigung.

Was er verkennt: die Prozesse funktionieren nicht. Er stößt extrem viel an, aber drückt auf Knöpfe ohne Funktion dahinter. Ein Jahr später geht die Firma in die Insolvenz.

‚Failing Up‘ ist ein Begriff aus der Organisationspsychologie. Er stellt das Phänomen dar, dass Kandidaten mit starken Netzwerken oder charismatischer Ausstrahlung oft trotz mangelnder Leistung geschützt oder weiterempfohlen werden.

Glauben Sie ja nicht, Personalberater sind immun gegen diesen Attributions-Fehler!

Was Konzern-Mitarbeitern oft unterstellt wird:

Fehlende Konsequenzen für Misserfolge. Fehler werden nicht systematisch dokumentiert oder sanktioniert. Stattdessen werden „Schwachleister“ in andere Abteilungen oder Positionen versetzt, wo ihre Inkompetenz weniger sichtbar ist.

Selbstdarstellung ohne wirklichen Value Added. Kandidaten, die ihre Misserfolge externen Umständen zuschreiben. Zitat: „Das Projekt scheiterte wegen der Umstände.“

Systemische Verzerrungen. Sichtbare Merkmale (z. B. Selbstbewusstsein, Extrovertiertheit) werden mit Kompetenz gleichgesetzt – selbst wenn die Leistung fehlt. Dies begünstigt Narzissten oder ’schwierige‘ Persönlichkeiten, die sich besonders gut verkaufen können.

Wie geht man damit um?

Ich halte nichts von generellem Misstrauen gegenüber ‚Konzernmitarbeitern‘. Ich habe beeindruckende Werdegänge im Private Equity und in KMUs gesehen, Kandidaten mit Konzern-Hintergrund.

Welche 3 Kriterien sind in kritischen Phasen nicht verhandelbar?

– Kontext-Fit und effektive Credentials vor formalem Track Record

– Nachweisbare Krisenerfahrung: Hat jemand in der Krise ‚Hands-on- Kompetenz‘? Kann er/sie das Geforderte auch selber machen?

– Referenzen aus Stressphasen, nicht aus Wachstumsjahren

Dazu braucht es eine messbare 100-Tage-Agenda in der Probezeit und dann auch ggf. den Mut, sich wieder zu trennen.

Würden Sie einem Ex-Konzern-CEO Ihr Restrukturierungsmandat anvertrauen – und warum?