Der CEO-Kandidat ruft mich ziemlich zerknirscht an. „Das Interview war von Misstrauen geprägt. Formal war es ok. Man kann es nicht genau benennen, aber fühlen konnte ich es umso mehr!“
Später ist er genau derjenige, der ein Angebot erhält.
Er sagt ab.
Fünf Annahmen, die uns in Mandatsgesprächen begegnen – und was wir aus realen Auswahlprozessen dazu sagen können:
„Unser Investment ist Spitzenklasse. Die Besten stehen Schlange.“
Die Besten stehen nirgendwo Schlange. Sie sind in Verantwortung, gut bezahlt und werden regelmäßig angesprochen. Sie picken sich die Headhunter genau heraus, mit denen sie sprechen wollen. „Augenhöhe“ und „Authentizität“ sind die Schlüsselwörter. Wer im Gespräch nur verkauft, verliert genau die Kandidaten, die er haben wollte.
„Personalberatern muss man generell misstrauen. Die prüfen doch nix, die verkaufen uns für teuer Geld die Resterampe.“
Es gibt vielleicht Firmen, die so arbeiten. Ich weiß es nicht. Und ich will auch niemandem von den zum Teil sehr fähigen Mitwettbewerbern das unterstellen. Wir machen das nicht. Wir signalisieren, wer welche Bindung an eine Verpflichtung hat. Die Lösung ist nicht Misstrauen, sondern Transparenz: Wer sauber recherchiert, zeigt das gerne. Auch jemand, der schon ein halbes Jahr sucht, kann der Top-Kandidat für genau diese Aufgabenstellung sein.
„Die Kandidaten übertreiben maßlos.“
Ja, Klappern gehört zum Geschäft. Auf beiden Seiten. Deshalb fragen wir nach Zahlen, nach dem Ausgangspunkt, nach dem Team (in Verbindung mit KI), nach dem, was schiefging. Ich finde überhaupt die Frage nach dem, was schiefging, am spannendsten. Ich persönlich habe am meisten dadurch in meinem Leben gelernt. „Wir sind stark gewachsen“ ist keine Antwort. Übertreibung fällt beim zweiten Nachfassen auf – nicht im Lebenslauf. Spätestens in der Referenz.
„Die richtigen Leute kennen wir doch längst. Aus unserem Netzwerk.“
Ja, das Netzwerk ist wertvoll – als Quelle, nicht als Shortlist. Der bekannte Name wird selten gegen den Markt geprüft. Gemeinsame Vergangenheit ersetzt dann die Frage nach der Passung zu genau dieser Situation, diesem Wertschöpfungshebel, diesem Team. Nach meiner Erfahrung einer der teuersten Fehler bei Besetzungen – gerade bei sehr klugen Entscheidern.
„Die sind nicht gegangen, um sich weiterzuentwickeln. Die wurden gefeuert.“
Im PE-Umfeld ist ein Führungswechsel häufig Teil des Investitionszyklus, kein Urteil über eine Person. Entscheidend ist, ob jemand erklären kann, was passiert ist und welchen Anteil er/sie hatte. Wer bei jeder Station nur die anderen verantwortlich macht – das ist das Signal. Nicht die Trennung selbst.
Das eigentliche Problem:
Mangelnde Wertschätzung nach außen und Misstrauen nach innen sind zwei Seiten von Unsicherheit. Und Kandidaten spüren das schneller als jede Equity Story.
Welche dieser fünf Sätze haben Sie selbst schon gehört – oder gedacht?
