„Wir müssen wachsen. Neue Märkte erschließen. KI implementieren. Die ESG-Transformation vorantreiben. Der Manufacturing Footprint stimmt nicht mehr!“
Die Mehrheit im Beirat nickt zustimmend. Der CEO verlässt das Meeting mit einer Liste von Projekten, die ein Unternehmen dreimal so groß kaum bewältigen könnte.
Sechs Monate später: Der CEO ist gescheitert. Der Beirat sucht einen Nachfolger.
Vor zwei Wochen hat sich der CEO eines MedTech-Herstellers in einem Gespräch mit mir ungewöhnlich direkt geäußert. „Wissen Sie“, sagte er, „das sind alles hochintelligente Banker und Berater. Und dann sitzen da noch CEOs aus der goldenen Zeit. Aber die haben in Summe keine Ahnung von der operativen Umsetzung. Und ganz zum Schluss sagen sie: „Und das sollte man auch mal ausprobieren!“
Kein Einzelfall: Der Beirat verliert den Kontakt zur operativen Realität. Was im Boardroom konsistent klingt („Wir schaffen das“), scheitert an der Gleichzeitigkeit der Anforderungen.
Jeder tut heute so, als ob PowerPoint keine Rolle mehr spielt. Wir bekommen jedoch Präsentationen kommuniziert, die auf Computerscreens überzeugend wirken, aber an der Komplexität der Umsetzung zerbrechen.
Tödlich: Flammende Motivationsreden („Yes, we can“) mobilisieren zwar Gruppen, sind aber nicht durch operative Konzepte unterlegt. Das Ergebnis: verzettelte Projekte, erschöpfte Teams, gescheiterte CEOs.
Der CEO wird ausgetauscht. Aber war er wirklich das Problem?
Oft sind es Beiräte und Aufsichtsräte, die Druck aufbauen, ohne die operative Realität zu verstehen. Sie fordern Wachstum, ohne zu fragen: Mit welchen Ressourcen? In welchem Zeitrahmen? Welche Projekte müssen dafür pausieren?
Sie setzen Ziele, die gut klingen, aber nicht umsetzbar sind.
Das Problem: Gremien haben Einfluss ohne operative Verantwortung. Sie definieren das ‚Was‘, überlassen dem CEO das ‚Wie‘ – und machen ihn verantwortlich, wenn es scheitert.
Um dieses Muster zu durchbrechen, müssen bei der Besetzung von CEO-Positionen drei plus 1 Faktoren geprüft werden:
1. Kann der/die Kandidat:in zwischen strategischer Vision und operativer Machbarkeit unterscheiden? Hat er oder sie schon mal Projekte gestoppt, die nicht umsetzbar waren – auch gegen Widerstand?
2. Kann er/sie Beiräten und Investoren widersprechen? Sagt er/sie „Nein“ zu unrealistischen Forderungen? Wer im Interview nur nickt, wird im Job scheitern.
3. Kann er/sie aus zehn Projekten drei auswählen und die anderen bewusst zurückstellen? CEOs scheitern manchmal nicht an fehlender Vision, sondern an fehlender Fokussierung.
Die ‚Plus 1‘-Frage an Beiräte und Aufsichtsräte lautet nicht: „Haben wir den richtigen CEO?“
Sondern: „Haben wir die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen, damit ein CEO erfolgreich sein kann?“
Wenn die Antwort „Nein“ ist, wird auch der nächste CEO scheitern.
