Wenige Dinge werden im Private Equity/Direct Investment so intensiv diskutiert wie die Frage, wie die Wertsteigerung der Portfolio-Unternehmen organisiert werden soll. Alle Modelle haben Vor- und Nachteile. Die Wahl des Modells hat Einfluss auf die Wahl der ‘richtigen’ Kandidaten.

Die gängigsten Vorgehensweisen sollen in den kommenden Postings vorgestellt werden. Wir beziehen uns dabei auf die Organisations- und Prozessperspektive. Sehr populär, wahrscheinlich das ‚Standard-Modell‘, ist die Betreuung der Investments ‚full-circle‘, von der Due Diligence bis hin zum Exit durch ein und dasselbe Team. Wir nennen es:

Teil 1: Von-der-Wiege-zur-Bahre-Modell

Das Deal Team betreut das Asset während der gesamten Halteperiode
Starker Fokus auf KPIs, insbesondere Finanz-Kennzahlen
Schlankes und effizientes Modell
Die Wirksamkeit ist sehr abhängig von den ‚operativen Kompetenzen‘ des Deal Teams

Operative Kompetenzen‘ bezieht sich dabei insbesondere auf empathisches und Verhandlungsgeschick, Machbarkeit von Initiativen, Kenntnis der Verhaltensweisen von Kunden, Lieferanten, Behörden, Dienstleistern und technisch/organisatorische Kenntnisse, die das Geschick der operativen Wertschöpfung bestimmen
Gute Kenntnisse, welche operativen Prozesse welche Kennzahlen zuverlässig und ggf. auch gar nicht produzieren; wo also ‚Fingerspitzengefühl‘ nötig ist, um einen Prozess zu steuern
Außerdem: Initiative, Umtriebigkeit, Risikobereitschaft des CEO, CFO, COO und CSO lassen sich schlecht in vergangenheitsbezogenen Kennzahlen abbilden oder steuern.

⚠ Wir beobachten immer wieder die Gefahr eines zu einseitigen Blicks auf Corporate Finance oder die Wirksamkeit von Kennzahlen und Zielen
⚠ Einwände des operativen Managements: ‚Das geht nicht‘, ‚das ist schwierig’ oder ‘das dauert‘ – sind schwer einzuschätzen für Mitglieder des Deal Teams, ob berechtigt oder nicht

Das Deal Team hat im Allgemeinen ‚kein Öl unter den Fingern‘, d.h. keine Shop-Floor/ Kunden- oder Lieferanten-Kenntnisse.

Das führt ggf. zur ‚Machtlosigkeit‘ der Investoren bei C-Level-Versagen oder Unvermögen; es bleibt oft nur die Lösung durch C-Level-Austausch (kommt dann sehr spät, hat seine Risiken)
Ggf. auch schwierige Umsetzung von Change Management gegenüber weiteren Interessensgruppen (Betriebsräte, Lieferanten, Kunden), wenn es die Geschäftsführung des jeweiligen Assets ‚nicht hinkriegt‘
Starke Abhängigkeit von externen Beratern; was wieder ein Principal-Agent Problem mit sich bringt…

Daher werden von PE-Firmen andere Modelle gewählt, die wir in den folgenden Postings vorstellen werden.