Machen wir uns nichts vor: Wir befinden uns auf der Rüttelstrecke.

Steigende Kosten, zunehmender Wettbewerbsdruck und geopolitische Unsicherheiten erhöhen den Druck auf Unternehmen. Gleichzeitig verändert sich die Dynamik hinter den Türen von Aufsichts- und Beiratssitzungen.

Über viele Jahre waren die Rollen klar verteilt: Das Management entwickelte die Strategie, der Aufsichts- bzw. Beirat begleitete, kontrollierte und unterstützte.

In stabilen Zeiten funktionierte dieses Modell gut. Heute jedoch steigt mit der Unsicherheit die Nervosität in den Gremien – und damit das Bedürfnis nach Kontrolle.

Für viele CEOs bedeutet dies einen tiefgreifenden Wandel. Entscheidungen werden zunehmend hinterfragt, Aufsichtsräte verlangen detailliertere Szenarien, engmaschigere Reportings und häufigere Updates. Aus quartalsweisen Diskussionen werden monatliche Statusrunden. Es entsteht ein Spannungsverhältnis: Der CEO benötigt operative Handlungsspielräume, während der Aufsichtsrat Risiken frühzeitig erkennen und begrenzen muss. Was für die eine Seite notwendige Kontrolle ist, wirkt auf die andere oft wie Misstrauen.

Besonders kritisch wird es, wenn Ergebnisse über Jahre hinter den Erwartungen zurückbleiben. Dann verschiebt sich der Fokus von der Strategie zur Frage: Ist die Führung noch die richtige?

Viele Aufsichtsräte wurden in stabileren Zeiten erfolgreich und plädieren nach unserer Beobachtung nicht selten für Vorsicht und Kontinuität, während das Management radikale Anpassungen fordert. Konflikte über Investitionen, Restrukturierungen oder Internationalisierung sind die Folge.

Strategiearbeit wird so zu einem permanenten, anstrengenden Kommunikationsprozess. CEOs müssen ihre Gremien aktiv einbinden. Wer kein Vertrauen aufbaut und Unsicherheiten nicht transparent managt, verliert den Rückhalt.

Diese Dynamik zeigt sich besonders bei der Nachfolgeplanung. Viele Gremien sind unzureichend vorbereitet, da das Thema vertagt wird, solange der CEO erfolgreich ist. Steht ein Wechsel an, fehlt oft eine interne Pipeline – teure externe Suchen sind die Folge. Nachfolge wird fälschlicherweise als Ereignis statt als langfristiger Prozess verstanden.

Hinzu kommt eine „Readiness-Blindheit“: Interne Kandidaten werden häufig primär anhand operativer Ergebnisse beurteilt. Anforderungen wie strategische Weitsicht, Führungsreife und die Fähigkeit, durch Unsicherheit zu führen, lassen sich jedoch nicht aus Kennzahlen ableiten.

Wo früher Vertrauen selbstverständlich war, muss es heute aktiv aufgebaut werden. Das spüren auch wir. Die Qualität der Beziehung zwischen CEO und Aufsichtsrat wird zum Wettbewerbsfaktor – und die Nachfolgeplanung zu ihrem wichtigsten Belastungstest.

Welche Erfahrungen machen Sie mit Ihren Gremien?