Grundsätzlich stehen PE-Firmen die gleichen Instrumente moderner Personalpolitik zur Verfügung wie Firmen allgemein: Elternzeit, Sabbaticals, Home-Office, Unterstützung für die Kinderbetreuung. Für kleine Holdinggesellschaften ist dies nach wie vor noch eine Herausforderung, wie wir beobachten.

Wir sehen im Private Equity zwei Strategien, in Abhängigkeit von der Problemstellung der jeweiligen Gesellschaft: Einstellung von (senioreren) weiblichen Führungskräften, die ab Tag 1 ‚running on the ground‘ sein müssen. Diese zu finden, ist Aufgabe des Headhunters – bei oberflächlicher Betrachtung. Es stimmt zwar, dass man diese Personen findet, aber das Risiko, sie schnell wieder zu verlieren, steigt. Wenn der Kriterienkatalog: weiblich & tiefe Branchenkenntnis & operative Fähigkeit & Beratungshintergrund & Location & Verfügbarkeit & Gehalt usw. überreizt wird, dann bricht so eine Konstruktion auch leichter wieder auseinander, je nachdem, wie viele Kompromisse auf beiden Seiten geschlossen werden mussten, um die Besetzung ‚divers‘ hinzubekommen.

Eine andere Strategie kann es sein, weibliche Mitarbeiter früh, mit Vorlauf einzustellen und zu entwickeln. Diese Strategie wenden die Big4 und die großen Unternehmensberater schon lange an. PE-Firmen sind zunehmend bereit, in weibliche Talente zu investieren, indem sie Nachwuchskräfte mit einem Beratungshintergrund einstellen und ihnen die operativen, umsetzungsorientierten Kompetenzen des Private Equity beibringen. Die Schaffung von Möglichkeiten für diese Fachkräfte, ihr PE-Fachwissen in einer unterstützenden Unternehmenskultur zu entwickeln, ist von entscheidender Bedeutung. Viele PE-Firmen weiten ihre Kandidatensuche aus, indem sie Kandidatinnen aus Big4-Firmen und großen Beratungsunternehmen in Betracht ziehen. Kleinere PE-Teams, die von ihren Mitarbeitern mehr praktische Erfahrung verlangen, stehen bei der Diversifizierung ihrer Teams oft vor besonderen Herausforderungen. Sie haben nicht die Größe, die es ihnen erlaubt, Team-Mitglieder über längere Zeiträume zu trainieren und wachsen zu lassen, schon der nächste Deal kann entscheidend sein. In solchen Fällen müssen die Unternehmen möglicherweise ihre Erwartungen überdenken und sich an unterschiedliche Beitrags- und Führungsstile anpassen, um sicherzustellen, dass sich Frauen innerhalb der Organisation entfalten können. Dies erfordert unter Umständen eine Abkehr von der Bedingung, dass Mitarbeiter ab Tag 1 einsatzbereit sein müssen.

Die Umstellung der Unternehmenskultur und des Führungsstils ist viel schwieriger, als nur ‚den richtigen Headhunter‘ oder ‚die richtige Kandidatin‘ zu finden. Hierzu berichten wir in unserem nächsten Post.